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外贸转内销的最佳道路

http://www.al27.com    2008-12-15    来源:企惠通资讯    作者:小企
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  迫于内外部压力,众多外贸企业今年纷纷转型做内销,但是,在由外转内的过程中,一些外贸型企业却是螃蟹啃南瓜??不知如何下手。

  我们知道,外贸型企业在转做内销时,有着自己与生俱来的劣势。我们可以把这种劣势归纳为“六无企业”。即:无产品、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。

  但是,在看到自己劣势的同时,我们也要看到外贸型企业的优势。我们把这些优势归纳为“四有企业”。即:有稳定的生产能力、有严格的质量管理体系、有生产方面快速的反应能力、有良好的银行信用。

  把外贸企业的优势和劣势做一个对比,就做内销这一点来讲,应该是劣势大于优势。外贸企业最大的优势是强大的生产能力,但是,内销型企业需要的最关键的能力是品牌运作和营销能力,而不仅仅是生产能力。

  在这样的情况下,外贸企业一缺品牌二缺营销,生产能力又派不上大用场,应该从什么地方切入为好呢?

  商业模式创新,外贸转内销的最佳切入点

  上海超限战营销策划机构认为,外贸型企业最大的优势其实不在生产,因为随着国内经济的转型和与国际的接轨,生产已经是整个产业链利润最低的环节,仅仅拥有这个优势,不足以制胜国内市场。

  其实,外贸型企业最大的优势,正是在于它的“无”。所谓“无生有,有生一,一生二、二生三、三生万物”,没有就是最大的有。外贸企业转型做内销,一切从零开始,一张白纸可以画出最好的图画,也最好画画,最容易画画。

  而在外贸企业这张白纸上,最好画的图画不是战术性的做品牌,不是战术性的搞营销,而是战略性的创新商业模式。

  德鲁克说:“当今企业间的竞争,是商业模式的竞争”。

  作为一个企业,你有无数的问题,但首先应解决商业模式的问题,其次才是品牌和渠道等问题。

  一旦商业模式这个问题解决了,战略方向走对了,其他战术性的品牌、渠道和营销等问题就会迎刃而解;如果相反,外贸企业第一步做的反而是品牌和营销,就有可能走错方向,做了无用功。

  因为一个企业有了正确的战略,即使战术上有点糟糕,这个企业仍然能够发展下去;而相反,如果一个企业战术上非常优秀,而战略方向出了问题,那么,这个企业仍然必死无疑。

  什么是商业模式?

  商业模式就是要准确判断价值链利润区所在,并且根据利润区的转移,迅速调整战略,将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施,都围绕最高利润区来进行配置。

  我们知道,企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利,首先必须知道自己的赢利点在哪里。

  赢利模式就是着重于发现利润区,并创造新价值。

  往往每一个行业都有一条价值链,从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售,就形成了一条完整的产业链条。

  而在这条产业链条里,是有着好多个利润区的,而且每个利润区的利润高低是不同的,有的利润区高,有的稍高,有的则很低。作为企业,就是要准确把握产业链的最高利润区,然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

  除此之外,在任何产业价值链中,利润区不仅不是均匀分布的,而且还会随着产业的成熟而不断漂移,只要任何一个环节出现产品和服务的同质化,利润就会离开那里。

  精明的管理者要善于辨别各种战略模式,而应用模式思维的力量,可以帮助管理者做出更加明智的决定。

  比如,在国内纺织服装业,利润转移也在时时发生。众所周知的是,随着生产的同质化,纺纱、织布、服装生产等生产环节的利润已经非常微薄,而利润已经转向了其他环节。我们下面用PPG这个案例来解释在纺织行业进行商业模式创新的路径,从它的成功中去领会商业模式创新对于外向型企业做内销的重要性:

  PPG是一家销售男式衬衫的服装品牌,它在2005年成立的时候,作为一家衬衫企业,面对的对手是雅戈尔、杉杉、洛兹等强势品牌,PPG不占有任何竞争优势。但是,PPG发现,这些传统服装厂商都在做“加法”,这些企业往往自己拥有上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店。。。。。。,它们可被称为是“重资产模式”。

  PPG又发现了传统衬衫行业的另一个问题,即:300元一件的衬衫,加工费只有30元,那么,其中的270元去了哪里?我们都知道,传统衬衫行业的这270元,大部分都被长长的渠道消耗掉了,消费者并没有享受到其中的好处。

  于是,PPG决定采取一种全新的商业模式,即“用戴尔模式卖男装”,充分利用网络信息的改变而将衬衫市场与网络销售进行结合,确定了“服务器专卖”的独特营销模式,主攻品牌、产品、客户,将生产进行外包,以价格优势、渠道模式改变了传统衬衫的销售格局。

  PPG这种模式是把传统服装企业一切能省的环节(生产、渠道)都省掉,通过互联网和呼叫中心直销的模式,省去了实体渠道投资,节省了销售与管理成本,免去开专卖店的铺货及库存,省去大量的库存成本;通过低廉的制造成本,快速反应的供应链,外包的生产、物流、质检,实现其“轻公司”模式。其产品售价仅为商场同类产品价格的一半,从而取得了消费者的认可。

  PPG从2005年成立到2007年,员工不到500人,其中260人还是呼叫中心员工;没有厂房和流水线,只有3个小仓库,没有一家实体店,但每天就能卖掉1万件男式衬衫,在短短2年时间内跻身国内衬衫前三甲。

  除了销量节节攀升之外,PPG还获得了多轮风险投资,为自己的发展壮大注入了巨大的动力:

  创立两年,PPG已经经历了globrand.com三轮风险投资,以40%的股份先后从TDF、集富亚洲、KPCB和三山国际换回了超过8000万美元的投资。

  这就是商业模式的力量!

  与PPG商业模式异曲同工的是婴幼儿行业的红孩子,依靠它的线上线下的多赢战略,也取得了不俗的战绩。

  红孩子网站通过目录和互联网为用户提供婴幼儿产品,对客户购物不设起订,免费送货,并在订单确认24-96小时之内收到货物。同时与成熟品牌合作,共享客户资源,由红孩子承担仓储、客服和配送业务,销售额分成。目前红孩子已成为全国规模最大的目录销售企业,并成功吸引到VC的两轮融资。

  PPG与红孩子这种能够轻易融资的商业模式,正是当今苦于缺乏融资渠道的国内企业急需学习和借鉴的。

  总之,外贸企业转型做国内市场,如果仅仅希望把原有的外销产品,直接转做内销,其结果多半是一败涂地。因为,不管在国内市场的哪一个门类,市场竞争都已经非常激烈,这个时候,市场需要的不是多一种产品,而是需要一种新的商业模式。

  所以,从商业模式创新入手,展开做内销的第一步,应该是外贸企业转做内销的最佳道路。
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